Usikre økonomiske tider - nedbemanne eller permittere?

Hvordan kan vi sikre at både de ansatte og selskapet ivaretas på best mulig måte når eneste løsning er permittering eller nedbemanning? Vi i Huma er eksperter på teknologi, men ikke på HR. Så selv om vi er opptatte av å gjøre HR jobben så lett å like som mulig, overlater vi selve HR faget til dem som kan det. For eksempel vår samarbeidspartner, MyPeople. Derfor har de skrevet dette innlegget for oss!

Tre viktige spørsmål og den som kan svare på disse er på god vei!  

Når styret, ledere eller HR ledere kommer til meg med forespørsel om å hjelpe til, kommer de som regel med 3 bekymringer:

1. Skal vi permittere eller nedbemanne?  
2. Hvordan gjennomfører vi en slik prosess?  - Hva må vi gjøre? hva er reglene?  
3. Hvordan involverer jeg best ansatte og ledere? - Hvem skal vite hva? hvem skal delta i prosessen?  Hvordan ivaretar vi de ansatte? 

Nedbemanning eller permittering; for begge prosesser er det formelle krav å følge, men også uformelle elementer som det er smart å planlegge for. Begge deler spiller en viktig rolle for sluttresultatet og bidrar til å sikre en god prosess for alle involverte.  Det være seg ledere, HR og andre som skal gjennomføre endringen, tillitsvalgte og ansattrepresentanter som er involvert og representerer sine kollegaer, ansatte som er berørt og som kjenner prosessen på kroppen og ansatte som ikke er berørt, men som skal fokuserer på "business as usual".   

Hvordan vite om vi skal nedbemanne eller permittere? 

Det teoretiske svaret på dette er enkelt: 

• Antas nedgangen i arbeidsmengde å være tidsbegrenset og midlertidig, er trolig permittering riktig virkemiddel.  
• Antas nedgangen i arbeidsmengden å være permanent, det vil si vedvare utover ca. et halvt år eller mer, vil oppsigelse trolig være rett virkemiddel.  

Utfordringen er å virkelig forstå hva nedgangen innebærer på kort og lengre sikt. Dette kan være vanskelig å vite med 100% sikkerhet. Å gjennomføre en grundig og saklig vurdering av hvorvidt nedgangen i arbeidsmengde er av midlertidig art eller ikke, er viktig i forkant av en beslutning om permittering versus nedbemanning. Det må også kartlegges hvordan nedgangen vil berøre de ulike avdelingene i selskapet. I noen tilfeller er ikke spørsmålet enten eller, men det vil være riktig med en kombinasjon av de to. Dette kan for eksempel være tilfelle om nedgangen treffer de ulike forretningsområdene eller avdelingene ulikt.

Alternativene forklart

Kort om permittering 

Forutsetning for å kunne permittere er at det foreligger en saklig grunn til midlertidig reduksjon i det normale aktivtetsnivået som skyldes forhold hos arbeidsgiver. En slik midlertidig reduksjon kan medføre at det ikke lenger blir økonomisk forsvarlig eller mulig for selskapet å sysselsette like mange som før. Da kan permittering bli et nødvendig tiltak.

Noen viktige formelle krav ved en permittering

• En saklig grunn for permittering må foreligge og dokumenteres.

• Permitteringen drøftes med tillitsvalgte eller ansattrepresentanter i forkant av utsendelse av permitteringsvarsel.  

• Informasjon til NAV samtidig med at tillitsvalgte kalles inn til drøftelsesmøter, ved permittering over 10 personer (gjerne også ved et lavere antall permitterte).

• Arbeidsgiver må forholde seg til en 14 dagers varselsfrist overfor arbeidstakerne.

• Arbeidsgiver har 15 dagers lønnsplikt etter permitteringen har startet.

• Arbeidsgiver kan permittere uten lønn i inntil 26 uker (ca. 6+ mnd) innenfor en periode på 18 måneder.

• Arbeidstaker kan permitteres delvis eller helt.

• Arbeidsforholdet opphører ikke under en permittering.

Kort om nedbemanning

Forutsetning for å kunne nedbemanne er at det foreligger en saklig grunn til permanent reduksjon i det normale aktivtetsnivået som skyldes forhold hos arbeidsgiver og at forutsetningene for å drive økonomisk forsvarlig med dagens organisasjon blir utfordrende eller umulig.

Noen viktige formelle krav ved en nedbemanning

• En saklig grunn for nedbemanning må foreligge og dokumenteres.

• Endringen skal drøftes med tillitsvalgte i forkant av en beslutning.

• Informasjon til NAV i forkant av en beslutning ved nedbemanning over 10 personer.

• Styrebehandling av og -vedtak om en nedbemanning.

• Fastsettelse av utvalgskrets og utvalgskriterier.

• Utvalgskrets - hvem er berammet?

• Utvalgskriterier - objektive kriterier som skal legges til grunn for en seleksjonsprosess. 

• Informasjon til organisasjonen om ny organisasjon og nedbemanningsprosessen.

• Innkalling til drøftelsesmøter og gjennomføring av drøfting med ansatte.

• Beslutning om oppsigelser og gjennomføring av dette.

• Eventuelle forhandlingsmøter i etterkant av en oppsigelse.

Hvordan planlegge for en vellykket prosess

Her følger 4 viktige tips å ta med seg for å tilrettelegge for en så ryddig og effektiv prosess som mulig for alle parter. 

 1 . Få hjelp til å forstå spillereglene og lovverket

En av de hyppigste misforståelsene ved omorganiseringer er relatert til styringsretten, altså arbeidsgivers rett til å ta beslutning i saker. Dette kan være at ledelsen velger "snarvei-strategien" og ser for seg at beslutningen er tatt og at dette er løst ved en kort prat, eller at prosessen drøyer ut i tid fordi det søkes konsensus i en situasjon der det rett og slett ikke er mulighet å enes. I begge tilfellene skaper det en dårlig opplevelse for både ledelsen og de ansatte og dette danner kilden til både frustrasjon og sinne. De færreste av oss er best rustet til dialog og samtale om gode løsninger om vi er frustrerte eller sinte. Å forstå regler og krav til en endringsprosess er viktig! 

2. Lag en god kjøreplan og ha all dokumentasjon klar på forhånd 

Sikre en prosjektplan som angir en detaljert kjøreplan over aktiviteter, deadlines og roller. Det finnes ikke rom for å gjøre ting i feil rekkefølge, så ha planen spikret i forkant. Med en slik plan er det også lettere å være tydelig og transparent overfor de involverte. Ha dokumentasjon og maler på plass før dere setter i gang. Dette kan være; innkallelser, protokoller, oppsigelser og sluttavtaler. Det er strenge krav til hva disse skal inneholde.   

3. Sett av tid til å lære opp ledere og nøkkelpersonell i prosessen 

Opplæring av og samarbeid med ledere og nøkkelpersonell som sikrer en forankring av beslutninger og ikke minst sikre at lederne er rustet til å være ledere av prosessen. De må få øve seg på hvordan endringen kommuniseres, hva som skal skje  

Hvorfor nedbemanner/permitterer vi?  

Hva betyr dette? Hvordan ser den nye organisasjonen ut? 

Hvordan skal vi komme oss fra A til Å? 

4. Kommuniser, lytt og vis empati! 

Sikre en løpende dialog med ansattrepresentanter, ledere og nøkkelpersoner. Vær transparent og lytt til innvendinger og bekymringer! Å ikke bli hørt kan ofte oppleves som tyngre enn å ikke få det slik man hadde ønsket seg.  Ha en plan for å håndtere vakuumet som oppstår i etterkant av en slik prosess. Det kan være utmattende for både de som må gå og de som er igjen. Book sammenkomster, følg opp de ansatte, tilrettelegg for arenaer der folk kan møtes, stille spørsmål og jobbe samlet om den nye fremtiden til bedriften. Og sist, men ikke minst, gi god plass til de som ønsker å prestere og fokusere på det daglige arbeidet sitt! 

Lykke til med endringen! 

Om Jeanette

Jeanette startet MyPeople AS i 2020 og er Daglig Leder, HR Management Consultant og Hr Prosjektleder i MyPeople AS. Hun er ekspert på People strategi, og er støttespiller for styret og ledelsen hos selskaper som står overfor vekst, utvikling eller omstilling.

Om MyPeople

MyPeople har siden 2020 levert HR bistand med fokus på skalerbare HR tjenester, spesielt designet for scale-ups og SMB bedrifter. De mener at også små selskaper skal ha tilgang til god HR faglig ekspertise derfor kan de være bedrifters HR avdeling, 10%, 20%, 60% - alt etter behov! De er kjente for sterk faglig ekspertise, integritet og godt humør og er eksperter på å digitalisere HR arbeidet. De hjelper sine kunder med å realisere sin vekststrategi.